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回归百货本质,恢复经营本能——零售革命下传统百货的转型与创新
【更新时间:2015-09-08 15:29:37】【字体: 】 【打印】 【关闭

一、正视百货店面临的前所未有的困难与挑战

近两年,百货业销售整体下滑,利润全面下降。百货店发展面临前所未有的困难与挑战。

从成本因素看,一是租金上涨,这几年不少商业项目合约到期。由于房价上涨带动租金大幅度上涨,不少百货店无力承受。2013年,连锁百强企业房租支出增长11%,全国各城市都出现了百货店关店现象。二是人工成本继续快速增加,2013年,连锁百强企业人工成本增长18%。2014年以来,租金和人工成本加大趋势仍在持续。

从销售因素看,一是百货店受到电商的直接冲击。2013年电商销售占社会零售总额的比例为7.8%,2014年这一数据接近9%。2013年北京市网上零售额926.8亿元人民币,占全市社会消费品零售总额的11.1%,对社零额增量贡献达42.4%;到2014年,仅京东、小米科技两家电商对社零额增量的贡献,估计就超过去年所有电商的贡献比例。2014年阿里巴巴“双十一”销售刷新为571亿,比2013年的350亿,增加63%。京东、苏宁易购、腾讯电商、亚马逊中国、1号店、唯品会、当当网等电商都有不俗的表现,这令传统百货店望尘莫及。尤其是2014年移动互联发力,“双十一”阿里移动端成交额达到243亿,是2013年移动交易额的4.54倍,占到2014年总成交额的42.6%。这给传统百货业态带来巨大挑战。二是百货店受宏观经济环境影响和政策引导,市场进入新常态,社会团体消费急剧下降,有些百货店的社会团体消费占总销售额的45%。这部分销售下降是导致百货店销售下降的主要因素。三是百货店消费群体萎缩。年轻人消费频次和客单价持续下滑,中老年人也因百货商品品牌和价格的“高大上”而退居三舍,不管是年轻人还是中老年人,到店的理由和购买的理由越来越少。追求品质与时尚的人群的一部分购买力分流到国外。2013年中国奢侈品消费总额达1020亿美元,其中本土消费280亿美元,境外消费740亿美元,占72.55%。四是大中城市商业地产增速并未因市场不振而放缓,北京、上海等大城市商业项目严重过剩,城市商业多中心化或“泛中心化”态势明显。北京5000平方米以上的商业设施超过千家,光城市综合体就有60多个,总面积超过2000万平方米。再加上业态同质化,竞争加剧,分流了传统百货店的销售。除此以外,品牌商也在建立自己的线上线下渠道,使百货店销售被分流。

百货业遇到空前的最大的挑战,有人甚至说,百货业态面临被淘汰。我坚信,百货业态有很强的自我调节能力,通过自我完善、创新和转型仍能成为适者。

二、百货店本质问题:快速发展但偏离了既定轨道,急需恢复生态位。

百货店自诞生那一天起,是与主流生活方式相适应的业态。最早是以“全”取胜(商品全、服务全),有商品丰富度,顾客在品类品种品牌上有较大选择性。百货业经过两次大的分化,逐渐偏离既定轨道。

第一次是从上世纪90年代初期开始的。伴随着总体消费水平的提高和消费的层级化、多样化的出现,部分社区型的、以经营日用百货和食品为主的“百货店”,逐渐演变为大卖场和综合超市;一部分具有某种专业经营优势(比如服装、家电、黄金珠宝等)、规模不太大的“百货店”转型为专业店。

第二次分化是从进入新千年开始的。市场上零售业态不断创新,消费分层越来越清晰,尤其是追求时尚、尊贵、新奇体验的消费群体不断壮大,因此使百货店经营再次分化,出现了高档百货店、时尚百货店、主题百货店、生活百货店、折扣百货店等。“百货”经营的领域越来越窄,品类越来越少,服务项目越来越少。对顾客而言,商品“需求弹性”越来越大,也就是对那部分顾客而言,大大减弱了进店的理由。

百货店从自营到联营,使商业模式发生根本变化。有些大品牌商要求零售店倒贴装修费,零售店“被经营”现象屡见不鲜。有些服装品牌(如男装品牌)占用营业面积过大,且品类品种重复率极高,零售商被品牌商绑架了,由此,百货店彻底偏离了经营本质和原有生态位。

德勤中国发布的《中国零售力量2013》报告称,中国百货企业的自营比例不足10%(主要是超市部分),欧美百货超过30%-50%的自营比例。因此,导致中国百货企业毛利率只有20%左右,而欧美百货店毛利率则超过40%。

由此看来,百货本质一是商品齐全,满足主流生活方式的需求;二是经营自主性强,有相当高自营比例,不是单纯的“二房东”。因此,重振百货店业态,必须回归百货本质,恢复原有经营生态位。

三、百货店要回归本质,必须恢复“两个本能”

过去,百货店是“终端为王”,有店铺(即使是租来的)就行;接着是“渠道为王”:有品牌(哪怕是联营)就行。现在面对经济新常态和零售革命的冲击,要恢复百货本质,必须以商品为王,以顾客为王。有人说电商1.0是商品为王,电商2.0是顾客为王。百货店既需要以商品为王,也需要以顾客为王。即把因联营、出租丧失的经营商品的能力和经营顾客的能力恢复起来。

提高经营商品的能力,主要是要研究科技变化、市场需求变化对商品的影响,研究商品的市场生命周期,研究商品品牌、品类、结构、陈列以及商品知识,研究供应商、供应链以及购销调存等业务环节。提高市场预测能力,提高商品组织能力,提高谈判能力和议价能力等。

提高经营顾客的能力,主要是要研究消费者的需求变化、顾客心理与消费习惯、偏好,研究流行时尚,研究如何提高服务质量和顾客满意度、体验度以及顾客黏性等。

两个能力聚焦在满足顾客需求上,经营能力越强,满足顾客需求的程度越高,为顾客提供的价值越大。顾客价值是检验百货店经营能力强弱的唯一标准。百货店经营现状是品牌商加在零售商与顾客中间,价格虚高,同质化严重,大大降低了顾客价值,零售商也因此失去了提高毛利的手段,也丧失降低成本的手段。

消费者购物,有商品安全、质量保障、便捷高效、价格超值、支付安全,获得环境、服务以及参与体验等多种需求。对应消费者需求:百货店能做什么?除在便捷高效、价格超值两个要素上,百货店不及电商外,其余几个方面都有优势。但取决于自身恢复并提高两个经营能力。

当然,就眼前看,百货店恢复自营,恢复经营两个能力还有很大困难,因为联营、出租柜台已经形成一种流通生态,但可以设法改变,向经营层面渗透,接近商品,接近顾客。否则,什么O2O,根本搞不成。所以要求企业在商品调整、品牌管理、设计陈列、服务等方面加深参与度,借助大数据等手段,精准定位。陈有钢(麦肯锡公司全球董事合伙人、麦肯锡全球研究院中国院长)提出于消费者细分中觅蓝海,通过建立消费者坐标体系,进行消费者细分。把红海坐标放大,在以消费者为坐标的红海中细分市场,从中发现浅红海(浅蓝海)。在更细的颗粒层次上分析顾客价值变化的原因,为改善提供行动坐标。这些观点值得重视,就是寻找市场机会,精准定位。借助互联网,O2O等,建设全渠道,创造高效、便捷、超值的服务,连结线上线下渠道,为购物者提供全方位立体式无缝消费体验。梅西百货实施“M.O.M.”发展战略,即“我的梅西”、“全渠道”、“魔术营销”,将消费过程的愉悦性最大化,购物体验无缝连接,推出很多互动的、自助的服务技术,使顾客产生好玩、愉悦的购物体验。

互联网时代,靠人已经不能追上消费者的变化了,靠人已经不能完全满足消费者需要了。企业的经营能力,包含更多的技术能力,商业的技术含量空前提高。因此,拥抱互联网,并不一定就是开网店,更多是把互联网优势借过来,改造、武装百货店,实现优势嫁接,让传统变得时尚,为猪插上翅膀。

增强百货店的经营能力,除了精准定位、O2O,增加功能也是要重视的,也就是恢复”全“的属性,往满足主流生活方式需要上靠。在美国体验式购物中心发展非常好,梅西百货的创新就是成功范例。翠微1+1可能做一个很好的购物体验平台,当代商城迷你的时尚生活体验空间也是一个很好的尝试。购物中心商品与服务能够满足顾客全面体验,关键是有聚客、聚粉能力。长春欧亚集团做全品类、全功能、全客层——给不同消费者一个到场的理由,用体验式消费“粘住”消费者,延长“粘住”消费者的消费链,效果非常好。这就是刺激消费者的所有感官,激发消费者的所有积极情感,吸引消费者参与其中。利用消费者看、听、嗅、触、互动、参与等,创造新鲜体验,百货店比电商有绝对优势。当然,经营面积小的百货店还是在特色上即差异化上下功夫,但不够怎么说,远离主流生活方式的百货店没有前途。红星美凯龙坚持服务致胜,营销是奇,服务为正,守正出奇,立于不败。实体店围绕顾客满意度,着力打造“顾客愉悦购物体验的模型”,力推“感动顾客服务”。同时讲空间艺术,使家居卖场从“买家居”悄然过渡到“逛家居”、“赏家居”,让消费者的购物之旅,成为家居艺术的鉴赏之旅,让艺术走进大众的居家生活。还有讲立体沟通,使实体店与顾客的沟通模式变成立体的、多元的、变化的、创新的,做足体验性营销的文章。其做法也值得借鉴。

四、打造智慧零售,提高百货店经营能力

2014中国零售领袖峰会提出了“智慧零售”问题,探讨在瞬息万变的数字时代,零售企业如何转型、创新,以高超智慧应对变幻莫测的市场和顾客的个性化需求。

什么是智慧零售?郭戈平认为,智慧零售是以数据为主导,了解及预测顾客需求,提供超值购物体验的能力;是数字时代零售业的形神兼备、内外通修的过程;是以互联网和大数据为工具,提高供应链效率的策略。智慧零售要有智慧领导者和员工,运用智慧思维,使用智慧工具、打造智慧流程和智慧门店。

我以为,讲智慧零售,不能只站在零售商角度,探讨怎样以更智慧的方法赢得市场,创造最高效率和效益。这种思维实际上仍是“零售商本位”的思维。正是因为以这种思维运作零售,所以75%的消费者对购物体验不满意。。

智慧零售的本质是服务顾客的智慧。在数字时代,百货店与顾客的信息不对称性大为降低,百货店的信息垄断性被打破,顾客获取信息的时间和成本都较低,对有些商品,顾客掌握的信息甚至比零售商还要多,“买的不如卖的精”的时代逐渐过去。百货店再靠传统的“精明”,算计顾客,很难赢得顾客的光顾。翠微百货成功的“店庆营销”实际上是一种智慧零售,真正给顾客实惠。电商与百货店相比,优势在哪里?一是掌握顾客资源,二是低价,三是便捷性。价格永远是商业竞争的利器。尤其是目前百货店价格虚高,早就失去竞争力。某百货店尝试在网上卖三折商品顾客才有积极反应,很能说明问题。因此,传统百货店要放下身段,除了提供必要的体验价值要顾客付费外,应给顾客更多的价格实惠。还需要说明的是,在当今时代,零售智慧更多体现在与顾客接触层面。燕莎商城注意到,有些营业员用10%的时间在销售商品,90%的时间在通过微信群等维护顾客,结果这些营业员的销售业绩非常好。未来营销的重点在个人,个人品牌与企业品牌同样重要,在有些情况下,顾客可能更认为他提供直接服务的个人品牌。

因此,我认为,数字时代的智慧零售,对百货店而言,是它与顾客的一种智慧博弈,是在博弈中创造契合利益的过程。百货店与顾客的追求是对立的,百货店的智慧用在经营中,谋求少投入、多产出,获取更大的毛利、更多的利润;顾客的智慧用在购物中,谋求用最短的时间、最低的价格,获取最满意的商品、最大的附加价值。两种智慧较量、博弈的结果,双方均获得较为满意的结果,即契合利益。

在信息严重不对称的情况下,为百货店追求利润最大化提供了可能,在信息基本对称的情况下,百货店与顾客智慧博弈的结果,只能得到契合利益(即均衡利益或满意利益)。因此,我主张百货店在大谈智慧零售的时候,应遵循以下原则:

1.诚信原则。在互联网多媒体非常发达的情况下,失信的代价大大提高,坚守信用,从长期来看是最大的经营智慧。

2.满意原则。百货店不要心存侥幸,试图获取所谓最大利益。因为顾客可能更聪明,只要追求大体满意、基本满意的利益即可。

3.契合原则。努力寻找百货店与顾客价值的契合点和平衡点。

目前,第四次零售革命汹涌澎拜,百货店要坚守百货本质,恢复和提高经营商品和经营顾客的能力,必须善于运用各种先进技术,提高经营智慧,全渠道全方位全过程满足顾客的需要,否则,百货店在零售革命面前就有被淘汰的危险。

五、探索买手制,提高百货店的经营能力

探索推行买手制,对目前的百货店而言,可能是一场重大变革,正因为此,才引起业内热议和争论。我认为,买手制是恢复自营,恢复百货店经营本能,提高经营商品能力和经营顾客能力的必经之路。

目前,推行买手制的最大障碍在于:一是买手人才稀缺,培养买手所需的时间长、成本高;二是自有资金压力大,一般企业难以承受;三是百货店规模限制,缺乏议价能力;四是品牌商壁垒和分销代理制垄断。特别是联营代理已形成流通生态,难以打破,牵一发动全身,各种利益纠缠在一起,建立新的流通生态需要一个很长的过程。

推行买手制是对百货经营能力的巨大考验。百货店不同于超市等业态,它的品牌庞杂,商品品种种类很多,哪些好卖?哪些滞销?很难判断;一般大品牌商都有自己的渠道策略、推广策略和陈列要求等,很难任“买手”摆布;实施买手的品牌与联营品牌还有可能产生利益冲突,这些问题都是很棘手的。

目前,世界上有三家著名百货公司实行买手制在业界处于领先地位,连卡佛采用买断经营模式,90%以上的产品都是依靠大的品牌集团由买手采购;梅西百货采用的是独家经销模式;玛莎百货采用的是自有品牌模式。另外,有大型仓储物流背景的企业,资金雄厚的国际化零售企业都在实行集中采购。沃尔玛已经实现全球联采。目前中国百货行业几大巨头中,百联、王府井、银泰、金鹰等已经开始尝试买手制,进行新的自营探索。百联集团的自营比例目前超过10%,每年派境外采购团,主要采购皮具、进口食品等。王府井百货尝试自采商品的内容包括食品、饰品、礼品、服装等,自营采购比例在扩大。友阿股份尝试品牌区域代理权的经营,目前已取得了“金利来”、“LEICI雷驰”、“卡宾”、“法曼斯”等成熟品牌的湖南省区域代理权。

探索买手制是必然的也是必须的,看谁有勇气成为率先打破流通生态的先锋。当前,在整个流通生态不利于买手制的情况下,我国百货店自营的探索不应停止,要研究买手制的条件、买手模式运行等问题。

首先,探索哪些商品适宜采用买手制。实践证明,采用买手采购模式的商品范围主要集中在食品、3C产品、名表、国际一线化妆品、部分特色商品等商品类别。企业可尝试从其中弱势品牌入手。

其次,积极培养买手和引进买手。从长远看,百货店必须下本钱培养自己的专业买手。比如经营服装,就要培养既有设计师资质又有市场眼光的内行买手。

再次,研究建立百货联盟。基于目前我国百货店连锁规模比较小的事实,探索通过联盟的形式扩大采购规模,可以提高议价能力,为推行买手制创造条件。

最后,也是非常重要的,要建立强大的信息系统支持。

总体看来,百货店因内外环境变化,到了亟需变革的时候。水无常形,商无定势。百货店只有回归本质,恢复本能,顺势而为,大胆创新,积极转型,才能在经济新常态下拯救自己,创造新的经营活力。

 

 
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