民营制造业该如何突围？

　——访无锡佳龙换热器股份有限公司总经理鲁涤平

　　无锡佳龙换热器股份有限公司成立于2014年，前身为成立于2003年的无锡佳龙换热器制造有限公司，是一家专业从事铝制换热器研发、制造、加工与销售的企业，于2014年在“新三板”成功挂牌上市。十几年来，公司专注于换热器制造业，产品远销德国、意大利、英国、法国、俄罗斯、美国、加拿大、巴西、澳大利亚、土耳其、印度、印度尼西亚、泰国、马来西亚、日本、韩国等多个国家和地区。已拥有1项发明型专利、22项实用新型专利，并于2011年8月成功获批国家级高新技术企业。

　　当美国政府重提“制造业回归”、德国政府启动“工业4.0”这一系列提振制造业的强国政策之后，中国也在2015年5月19日官方正式对外发布了《中国制造2025》，这项标志着中国从工业大国向工业强国转型的纲领性文件，将重塑中国制造行业竞争新优势，使之成为推动经济发展提质增效升级的主战场。作为中国制造业重要组成部分的民营制造业在国际国内的大形势下，不仅面临着生产模式的变革，更面临着多方面的机遇和挑战。为此，笔者采访了无锡佳龙换热器股份有限公司总经理鲁涤平，以佳龙换热器股份有限公司这家年出口产值过亿的出口型企业为例证，探讨在全球化经济形势下乡镇民营企业的发展问题。

管理者的视野决定了企业的发展方向

　　生于1989年的鲁涤平在陌生人眼中年轻斯文，甚至有点稚气未脱，但是和他交谈下来你会发现，他实际上远比看起来要成熟干练。作为一名海归，他曾在欧洲待了7年，于2013年在英国阿斯顿大学取得工商管理硕士学位后选择了回国继承父业。“虽然是在英国接受的高等教育，但是我之前一直在无锡读书，我既了解本地文化又接触过国际化市场，这对我们这个乡镇民营企业进军国际是一个优势”，他说，“小学开始我上的就是私立小学，这所学校以军事化严格管理而著称，我从小学二年级开始就自己叠被子洗衣服，从小养成了独立自主的性格。”的确，鲁涤平的身上没有富二代常有的纨绔之气，也没有家族企业继承人惯有的骄矜，而是显得异常的严谨、自律。“我的父辈就是白手起家，我非常感恩于他对我的培养，更感恩于他让我明白不轻言放弃的意义”，谈到自己的求学历程，谈到父母艰苦创业的过程，我们在他的话语里渐渐发现了他少年老成的原因所在，也让我们对眼前这位年轻人多了几分尊敬。

　　刚从阿斯顿大学取得学位的时候，鲁涤平本来准备去通用公司实习，但是因为父亲身体不太好，为了不辜负父亲的期望，他选择提前回国接班。从车间到销售，从部门经理到副总经理，再到总经理，一年多的时间里，鲁涤平深入每一个岗位，熟悉企业的每一个环节，诊断出掣肘企业发展的许多“病痛点”。他利用自己在阿斯顿学到的商业管理知识，借鉴欧洲知名企业的管理经验，结合企业自身的实际情况，大胆地推行起“阿米巴管理模式”。所谓的阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念。这种模式的推行不仅提高员工参与经营的积极性，更有效整合了各种资源优势，将生产经营活动与市场营销直接联系起来。实践证明，这种模式的实行帮企业有效去掉了冗杂的无效成本，明显地提高了工作效率。“乡镇企业的弊端之一就是员工管理缺少规范化，阿米巴模式可以有效解决这个问题，让我们的企业得到由内而外的提升，能更接近于国际市场的要求”，鲁涤平说。

企业管理制度与执行力是一把双刃剑

　　很多企业家都曾苦恼于这样一个问题——“企业制度健全，为什么执行力还是不够？”执行力不够的原因有两方面：一是制度本身的缺陷，因制度与企业现实脱节，从而缺乏执行基础；二是执行制度的人的问题，人对制度的理解不够，缺乏执行的动力。在国外主修工商管理的鲁涤平在解决这个问题时充分利用了自己的专业特长。“首先，我在制定制度的时候，就是从现实问题出发，一切以解决现实问题为目的，因而，我们企业的所有制度都是与现实紧密结合的”，鲁涤平说，“在此之后，为了保证这些制度行之有效，我必须用高压性的执行力去推进”。

　　无锡佳龙换热器年销售额中的百分之八十都是属于国际市场，2015年出口销售额达到9800万，然而这近亿的销售额却是由一个仅有八九个人组成的销售团队完成的。“我对市场部的革新，首先就是薪酬制度”，鲁涤平介绍说。通过自己在市场部一年时间的亲身体验，他决定对市场部的业务人员实行低底薪、高提成的薪酬制度，以此激励业务人员充分发挥自己的特长和能力，放开手脚，通过实际行动实现高回报。面对国际市场的特殊要求，鲁涤平的魄力还体现在启用新人、重用年轻人上，自己本身就是年轻人，他对年轻员工也更有信心。他说：“我们的销售团队基本上都是90后的外贸专业毕业生，虽然年轻，但是口语好，有良好的社交沟通能力，最关键的是，他们的思维方式更现代化、更国际化。所以即便只是刚毕业一两年，我也让他们去国外参展锻炼，促使他们成长得更快。因为他们年轻，适应能力强，可塑性强，反而比有经验的老业务员更有冲劲”。另一方面，鲁涤平用国际市场上通行的服务标准对员工进行培训，要求业务人员一定要及时回复客户，定期沟通联系、维护客户关系，了解客户需求。“我跟我们的业务人员再三强调，在国际市场上，我们代表的不仅是企业的形象，更代表了中国人的形象，所以我们一定要用良好的服务与信誉赢得别人对我们的尊重”，鲁涤平说。在此基础上，鲁涤平会亲自回访客户，请客户给销售人员打分，根据客户的评价对业务人员进行奖惩。一年下来，销售额增长率达到了8％，这种奖惩制度的效果不言而喻。

　　乡镇企业在发展之初往往都是“用人唯亲”，时间长了不免会出现“鱼龙混杂”、“尾大不掉”等弊病。鲁涤平为了在企业推行制度化管理，不惜“杀一儆百”，使所有员工都能在制度面前一律平等。最初，他自己家族有一个近亲违反了相关规定，在三次警示后，鲁涤平顶住重重压力坚持将这位近亲做开除处理。在公司事务中，他也要求所有员工权责分明，人人遵守“等级制度”，不允许越级报告，每一件事情应该在什么级别处理就在什么级别的部门消化掉、解决掉，杜绝多头管理、相互推诿等现象的发生。记者一行到访时，门卫师傅没有因为我们报上老板的大名而网开一面，而是依照规定让我们登记及填写出入记录单，并在电话核实后才让我们通行。从车间到办公室，人人都在有条不紊地忙碌着，从生产人员到行政人员，从保洁人员到总经理，每个人都面带微笑，高效率地运转着。我们在采访现场看到鲁涤平一个电话指示后，五分钟内事务得到迅速处理。员工做事完全凭制度，制度就是厂区的“法律”。虽然佳龙换热器只是一家乡镇企业，但是它的高效率与规范管理让人印象深刻，要想发展就要取长补短，乡镇企业向外企学管理，这便是鲁涤平这位“海归”管理者带给企业的变革之一，也是将执行力与企业管理制度紧密结合的成功例证。

智能化不是走向国际市场的唯一优势

　　中国是人口大国，智能化大生产必然会给中国劳动力密集型企业带来巨大的冲击。尽管从国际上看，除美国之外，日本、韩国、德国以及其他国家，智能化使用率上升并没有带来失业率的上升，但从欧美国家的工业化发展历史来看，工会和其他劳工组织为保护工人工作岗位，都极力反对过企业机械化和自动化。在中国，制造业仍然处于以劳动密集型为主的低端模式，使用智能化在一定意义上并非是补充性劳动，而是替代性劳动，特别是近年来劳动力成本不断大幅上升，促使一些企业使用智能化设备的直接目的就在于节省劳动力成本。对此，鲁涤平认为：“我们积极引用智能化，但我们更强调人的主观能动性，不管机器的智能化水平有多高，我们永远不会忽视人在生产中的作用。我们的目的不是用机器取代工人，而是促使人不断进步，让人推动机器运转得更快更好。”不仅使之适应智能高端制造模式，而且还发挥人的主观能动性，开发和形成更高的生产水平。

　　在鲁涤平看来，转型升级的目的不仅是提高生产效率，减少用人成本，更重要的是提高研发水平，以技术形成核心竞争优势。公司的主要产品为换热器，其又称热交换器、热交换设备，其主要作用是在工业生产中使热量由温度较高的流体传递给温度较低的流体，使流体温度达到工艺流程规定的指标，以满足过程工艺条件的需要。这些产品广泛应用于工程机械、汽车、石油、化工、船舶、风力发电及其它工业领域，在生产中具有重要地位，同时，换热器也是开发利用工业二次能源、实现余热回收和节能的主要设备。“我们的出口产品大多属于订制型，也就是说，客户需要什么样的产品，我们就要为他设计和生产什么样的产品”，鲁涤平提到公司刚引进的价值200多万的智能化设备时说，“这些设备能让我们的产品精确度更高，但是，非标定制式的市场需求决定了生产中产生最大价值的不是机器，而是人的创造力”。无锡佳龙换热器股份有限公司共有三百多名员工，其中研发和技术类工人就占了80％。为保证技术研发的独立性和持续性，加强了技术研发在公司运营中的重要作用，无锡佳龙换热器先后投入巨资，在2012年建成换热器技术研发中心。在提高产品的散热性能、改善焊接技术、提高产品的可靠性和密封性方面形成了属于自己的专有技术（如封装结构，翅片的结构、冷却器结构等），其中铝制板翅式换热器的制作方法、环保节能轻铝制散热器、微通道换热器、板翅式换热器芯体夹具、龙门式双头焊机等23项技术已获发明专利和实用新型专利。在积累了十余年的换热器设计和制造经验的基础上，在钎焊工艺、质量、废品率等方面都有显著提高。公司于2011年获评高新技术企业，自主开发的P3232S变压器油冷却器、3265SS变压器油冷却器及微通道换热器被评为高新技术产品。

　　为使产品有效对接国际市场，公司还逐步建成了完善的质量管理体系，并在国际合作过程中不断引进并采用新的质量体系。公司通过了ISO9001：2008/GB/T 19001-2008的质量体系认证和ISO14001：2004/GB/T 24001-2004的环境体系认证、国际汽车工作组对公司汽车散热器（中冷器、水箱、冷凝器）的制造符合ISO/TS 16949:2009的认证、德国莱茵TUV对公司轨道车辆及轨道车辆部件的焊接的认证、德国莱茵TUV对公司生产的压力容器符合欧洲标准的认证。坚持贯彻“无止境地追求世界第一的品质”的质量方针，通过提高员工素质、强化过程监督、改进提升检测试验手段等途径不断完善质量管理体系，提高产品质量。

资本市场是实体经济的重要助推器

　　无锡佳龙换热器股份有限公司所处的无锡市滨湖区马山镇是全国闻名的换热器产业集散地，这里集中了30多家换热器制造企业，占据着全国铝制板翅式换热器一半以上的市场份额，其中仅有无锡佳龙换热器股份有限公司和另外一家企业的年销售额超过亿元大关，在国内铝制板翅式换热器行业拥有重要影响力。面对企业的发展，鲁涤平的态度很明确：“市场给予企业的生存空间是相对的，要想不被淘汰，不管做大还是做小，都要有一定的抗风险能力”。在他看来，适时地进入资本市场，将是实体经济腾飞的一个重要推动力。2014年，无锡佳龙换热器在新三板成功挂牌，正式更名为“无锡佳龙换热器股份有限公司”，并于2014年年底完成股份制改造，目前股本5000万股，股东38人。公司控股股东为陈国英女士，其持有公司股份总数的52.07%。公司实际控制人为陈国英、鲁文龙夫妇，合计占公司股份总数的85.17%。公司于2015年12月举行股东大会，完成了第一轮融资，共募集资金2800余万元。

　　在中国经济发展步入新常态、供给侧结构性改革不断深入的当下，融资结构转型正是供给侧结构性改革在金融领域的重要突破口，资本市场的直接融资功能、有效的资源配置功能、创新创业的孵化器功能、并购重组的助推器功能，都将对经济转型升级提供有力支持。鲁涤平说：“将私营企业转化成公众企业，适当吸收社会资金，既不影响公司发展的决策权，又能增强自身的抗风险能力，这是私营乡镇企业走出去的重要标志，也是我们企业的多元化发展的必经之路。”“进军资本市场不会是我们的终点，新三板也仅仅是我们的中转站，明年，我们将继续向创业板挺近”，在鲁涤平的心中，无锡佳龙换热器的发展路线无比清晰坚定。“我们以后要尽量两条腿走路，国内市场一直是我们的短板，下一步的市场开拓将要打破国际和国内的藩篱”，鲁涤平解释道。十几年来，公司主要的出口国为意大利、德国等欧洲地区和国家。目前欧洲政治危机的紧迫感已经消退，经济出现了增长的早期迹象，资本正开始回流。但同时欧洲尚未完全走出困境，诱发危机的风险尚存。从国内来看，随着国企改革、“一带一路”等政策红利的释放，制造业企业将从中获益。因此，在未来几年内，除了加大国外销售网点的设立外，无锡佳龙换热器还要重视国内这个大市场，及时抓住这个机遇，发挥同行无可比拟的资源和技术优势，努力打造出中国换热器制造业设计和制造的领导品牌。

后记：所谓的优势都是相对的，乡镇制造业的优势在于规模小，容易调整发展方向，得到的扶持政策较多，因为少有自己的终端产品，可以通过调整上游公司的半成品收购价和原材料收购价来保护自己，不会因为市场的波动亏损太大。同时因为地方消费水平的差异，大多数的乡镇制造业可以招用到比大型品牌企业更廉价的劳动力，且员工大多为本地户口，食宿方面也可节约成本。但是乡镇制造业因为缺少自己的终端产品，很大程度上依赖和受控于上游公司，使自己的利润有限，在资金、设备、技术方面也缺少援助。另一方面，由于很多农民企业家创始人没有足够的企业管理和发展意识，限制了企业的发展，管理上唯亲是用，员工福利得不到保障。无锡佳龙换热器股份有限公司在保持原有优势的同时，新一代新型管理者以国际化高水准的专业技术和服务水平提升企业竞争力，不断为客户创造新的价值，运用更新的管理模式和与国际接轨的管理标准，成功地跨越了这些障碍，实现了乡镇制造企业的成功突围。