从2000成立到2016年，江苏昊华传动控制股份有限公司经历了从单一型自动化元件代理商到多品牌、多领域的自动化元件综合型代理商的转变，从一家仅有几个人的私营企业到年营业额过亿的公众型企业，从简单的产品代销到提供产品设计、安装、调试、现场测试等全套解决方案的专业性流通服务商。十六年来，一直专注于自动化供应链服务的昊华传动以代理品牌多、产品综合性强、覆盖面广，在华东、华中地区形成强大的影响力。随着业务的拓展与市场份额的增多，昊华传动始终向着一流自动化元件流通商的目标而不懈努力，而这一切也是其董事长陆长利孜孜以求的目标。

◎开拓市场需要预见性

1985年，陆长利大学毕业后被分配到无锡机械局气动研究所工作，之后又选择继续深造，并于1991年研究生毕业后返回无锡工作。1992年，陆长利进入了无锡市后备干部的“第三梯队”，这对于二十多岁的年轻人来说，可谓是春风得意，但是陆长利不是一个安于现状的人，同时也不是一个急功近利的人，一般人看来繁花似锦的仕途并非是他的最终目标。他认为，改革开放后的中国市场充满机遇，值得有抱负的人去挑战。于是他在29岁时出任无锡市气动元件集团销售副总之际，义无反顾地跳槽到一家日本企业。思想因为阅历而逐渐丰厚，人生因为挑战而不断超越，陆长利在这数十年间，不断积累学识，扩大眼界，在工作中孕育出成熟的管理理念，并对未来产生有效的预见，最终他选择成立自己的企业，决心在自动化元件流通领域做出一番事业。
“作为一家自动化元件的流通商，昊华传动对接用户与品牌制造商，这种专业性的流通商在国内还是比较少的。”在记者采访时陆董说，“自动化元件的市场需求量虽然受整体经济形势的影响，但随着工业化4.0的兴起，中国制造走向中国创造，制造行业对自动化设备需求越来越高，特别是在劳动力成本优势不复存在的背景下，传统工业技术改造、工厂自动化、企业信息化都需要大量的自动化控制设备来进一步提高生产效率，未来几年工业自动化产业的长足发展，必将给自动化元件市场带来广阔前景。昊华传动就是要紧紧抓住这个发展机遇，尽快夯实市场基础，壮大自身的实力”。为此，在2014年更名为江苏昊华传动控制股份有限公司后，陆长利将公司定位为“综合性强、产品种类全”的集成供应商。2015年营业额1.7亿元，全国有12个分公司，覆盖华中地区，新签约成为新宝、NBK、施耐德、PMI、THK代理商。作为一个轻资产公司，为扩大规模、加快发展速度，陆长利选择进军新三板。2015年1月5日昊华传动于新三板挂牌，并在当年成功跨入资本市场，利用资本市场强大的融资能力，昊华传动从一家中小型流通企业转身成为一家公众型企业。2016年昊华传动正式开辟电商业务，“昊华电通”电子商城于2016年1月1日上线，为客户提供便捷化、精准化服务。在辅材等方面，昊华大力投入建成自有品牌“HOP”，填补业务空白。目前，公司正在酝酿成立“机器人应用研发中心”，中心设立8个实验室应对8个行业，进行应用开发。陆长利说：“机器人应用一定会从大型的工厂延伸至中小型企业，所以要提前做好准备”，公司就是因循着这样的预见一步步发展壮大。陆长利将这个时期定位为“第二次创业阶段”，号召企业上下共同努力，力争在5—10年内使昊华成长为全国一流的自动化元件流通商。

◎流通行业重在“服务”

一个流通商，它既服务于品牌制造商，又服务于产品用户，它的生命与价值全都体现在搭建这两者之间的桥梁上，做好供应链服务是流通商的本职所在。在陆长利看来，要想做好“服务”，就一定要讲究服务的细节。国人常常不拘小节，“拖一拖、等一等、欠一欠”现象司空见惯，不改掉这些“陋习”，就永远跟不上国际一流企业发展的步伐。对于品牌制造商，昊华传动始终坚持按时兑现应收款项，每个月1000多家客户的回款收缴并不是件容易的事情，而且这些款项从用户那里实际汇出都需要相当长的一个周期，昊华传动采用自行垫付的方式保证按时回款，从根本上解决了品牌商销售方面的关键问题。严守条约赢得的不仅是对方的信任，更是对品牌制造商的互动支持，为双方长期合作打下良好的基础；其次，对于用户，昊华尽量扩大产品种类与关联产品的范围，气动、电气、机械各领域相互融合，以综合性功能突破单一性销售局限，使用户实现一站式采购，提升采购效率。除了为客户提供有质量保证的产品，公司还主动针对客户目标市场进行开发，为客户从产品设计、安装、调试、现场测试等方面提供全套解决方案及增值服务，并积极配合客户需求，开展自动化UNIT的研发。公司在全国现有11家营业据点，为配合不同区域客户的需求信息做出更为及时的反应，直接销售减少了中间商，最终实现利润最大化。“成就客户、协作共赢落实在具体行动中，就表现在我们的服务质量上，一丝不苟地兑现承诺，一分无误地完成职责”，陆长利说这也是昊华的核心价值观。
要提升服务的质量还要看服务人员的素质，昊华传动一方面积极引进外部优秀人才，另一方面强化对核心团队的培育，为提高销售骨干的市场销售能力，特聘外训机构组织营销精英培训。聘请商学院资深教授与高管面谈，透析管理层存在的主要问题，对采集的问题进行深层次的分析研究，帮助管理层提高管理能力，归纳总结出一套适合企业发展的管理模式。除此之外，“团结一致的员工队伍是执行规范制度的前提，所以昊华传动一定要把人心凝聚在一起，要在体制和发展空间上满足人才对自身的需求。有稳定的人心、规范的制度，然后才有好的服务”，陆长利一方面利用自己在日企的工作经验，将其融汇到企业管理中，另一方面，他结合具体的实际情况，及时作出调整和改变。从十六年前的几个人发展到现在的近百名员工，“良好的福利待遇之外，我们还要在企业内部创建员工成长的平台，让员工心甘情愿、定定心心地为企业干下去，这样才能形成企业发展的牢固基石”，陆长利说，“当人人有一颗为企业的心，服务的态度和质量自然而然就不仅仅是规范与制度所能达到的效果了”。

◎做中国的“米思米”

鲁思·本尼迪克特在《菊与刀——日本文化诸模式》中提到：“日本人喜好并且信赖他们那一套繁密的行为规范，是有其理由的。”在现实生活中，日本人对工作的高度责任感也让人钦佩不已，这种责任感不仅转化成工作效率与安全生产的保障，更形成企业在更大市场上的核心竞争力。在日企工作的那几年给陆长利的思想观念带来了很大的影响，“日本人对待工作的严谨、认真，让我去反思我们的国企、反思我自己的企业，阻碍我们发展的本质原因不仅是领导者的思路，更是我们自身对待工作的态度”。他拿出日本自动化元件流通巨头米思米的年度《产品目录》，陆长利抚摸着这本厚度堪比《辞海》的《产品目录》说：“我们的差距不仅在产品的数量与范围上，而在我们的内部管理与企业文化上。许多百年企业都强调专注性，做一件事就要做得精、做得专业、做到一定的高度，米思米能以一个中间商的身份傲居市场65年，凭借的也正是这一点。”
提到近来许多企业转型，很多企业因此脱离了原先的本质所在，同时也失去了自身的优势竞争力，陆长利认为，企业可以有很多发展渠道，但是一定要始终牢记：这些新渠道、新方式都是为了企业的主体业务服务的。例如，公司营业部的工作人员既要懂产品技术，又要肩负对账、收款等一系列工作。工作的冗杂无形中降低了工作效率，磨损了工作激情，“我们现在开辟的B2B销售平台，就是要解决这样的问题，虽然B2B的运营难度远大于B2C，但是它能切切实实地减轻工作人员的工作负担，同时给用户带来便捷化的服务”，陆长利介绍道，“又比如我们进军新三板，开辟融资渠道，不管是电商平台还是上市，都是为了发展自动化元件流通这块主业而服务的”。
昊华传动的主营地一直是为客户提供自动化元件及技术服务支持，主要经销代理SMC、NBK、新宝等知名品牌的自动化元件，在销售产品的同时，为客户提供方案及售后服务。公司针对市场需求，积极改进和丰富现有代理产品品牌，同时对ERP分销系统进行完善升级，使之更好地支持运营管理，使业务有效运转和扩张，收入和利润得到持续增长。陆长利说：“榜样的力量主要在于他们成功的经验，米思米的年销售额是十几亿，我们昊华的年销售额才２亿，学习榜样的成功经验能更快速地驶往成功之路，我们要用不懈的努力把昊华变成未来中国的米思米。”
经过16年的摸索前行与原始积累，凭借着专注的精神与全面的产品服务，昊华传动在业务销售和公司规模方面都发生了巨大的变化。目前公司办公面积已达3千多平方米，员工将近100人，全国范围内设立营业据点11处。昊华电通商城在线销售日本SMC气动元件、台湾台达电气、施耐德电气、日本富士电机、日本新宝减速电机、NBK联轴器、THK导轨丝杠等多个知名品牌产品，主要客户涵盖机床、化工、印刷包装、纺织、汽车、食品、电子半导体等各行业。昊华人把促进中国自动化产业的发展作为自己的历史使命，通过在全国范围内建立起的贴近客户的众多营业服务网点和流畅的物流通道，为客户的设计、制造和采购提供全面的资讯和原件流通服务。2016年，昊华传动将厚积薄发，实现2.5亿销售额的新目标，并继续加大资本运作，建立自己的系统配套子公司，使公司从个体私营企业成为公众型公司，从区域性公司成为全国性公司，从新三板发展成创业板，最终实现年销售7—10亿元的目标，跻身为国内一流的自动化元件流通专家。